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  • 大咖對話 | 李劍峰: 中石化以數字化轉型引領業務發展

    2021-07-27 17:25:51

    來源:CIO時代

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    受訪嘉賓 | 中石化信息和數字化首席專家、正高級工程師 李劍鋒

    主持人 | CIO時代聯合創始人兼COO

    新基建創新研究院秘書長 劉晶

    采訪地點 | 中石化集團總部

      中國石化是世界第一大煉油公司和第二大化工公司,加油站總數位居世界第二,在 2020年《財富》世界 500 強中排名第二,僅次于沃爾瑪。

      如此復雜的業務、龐大的體量,在當今瞬息萬變的時代,如何才能跟得上信息化和數字化發展的變化,隨需應變,讓“大象起舞”。
     
      本次CIO百人會獨家采訪到中石化集團信息和數字化首席專家、正高級工程師李劍峰,就數字化轉型的相關話題進行了系列溝通。以下為專訪實錄:
     
      一、中石化信息化建設歷程回顧
     
      問:請您大致介紹一下中石化信息化建設的發展歷程?
     
      李劍峰:中石化的信息化建設大致分為四個階段。第一階段是2000年之前,處于分散建設階段,因為當時很多企業剛剛整合進來,各家都在做自己的信息化;第二階段從2000年到2008年,進入集中整合階段,又叫“六統一”階段,“六統一”就是集團總部統一管控企業的信息化,以ERP建設為標志;第三階段從2008年-2012年,進入集團的提升階段。2012年之后開始進入數字化和智能化階段。
     
      中石化目前處在智能化的提升階段:從2012年中石化的智能化建設開始啟動,到現在已經做了很多年了,目前智能工廠2.0已經完成,且已經開始謀劃3.0,所以是在不斷地升級改造中。
     
      中石化是國企改革的產物,當時整合了來自化工部、石油部、地質礦產部的很多國企,一起去發展。整合之后,由于各個企業的文化不同,所以開始強調集團管控,實際上集團管控和ERP上線和統一建設、統一管理是一致的,這就是為什么中石化要提出“六統一”原則。
     
      現在集團仍在堅持這個思想,信息化在集團管控方面作用明顯。
     
      問:如果回過頭去看2008年-2012年,您覺得中石化的信息化建設有哪些階段性的成果?
     
      李劍峰:2008年-2012年是非常重要的轉型期。ERP建設早期分散建設比較多,2008年之后,我們開始對ERP進行整合,比如一個板塊就一個ERP系統;2008年到2012年基本完成了整合;現在集團公司只要五套系統,就全都覆蓋了。
     
      原來每個企業一個ERP,后來把一個板塊的整合在一起,就用一個系統,把流程統一起來,所以這個階段實際上是業務標準化的階段。
     
      挑戰方面,因為原來各家公司都來自不同的背景、地域,因此管理文化不同。所以當推廣標準化模板的時候,肯定每家公司都要改動,這就帶來很多挑戰。這中間強力的推進、培訓,包括集團強有力的管控就非常重要。
     
      2012年,中石化在生產層面就已經啟動了全面的智能化建設,并且開始謀劃啟動智能工廠和智能油田建設,當時還請了國際上的知名咨詢公司幫忙,了解國外情況,最后得出的結論是,國外還沒有,所以中石化當時還是比較超前的。工業互聯網在2012年才剛剛提出來,還沒有傳到國內。2012年到2015年,中石化第一批智能工廠試點都已經出成果了。
     
      問:中石化的數字化轉型存在哪些難度?
     
      李劍峰:第一,技術難度。中石化提出了數據+平臺+應用的新模式。
     
      首先要解決數據問題。為什么把數據放在前面,主要體現IT技術原來強調的是T,是技術,現在更多強調I把數據放前面。原來數據都放在自己手里,現在要拿出來共享。但由于標準格式不一樣,沒法兒共享,必須建立統一標準,進行統一治理。接下來要解決的是平臺問題,打造平臺支撐能力。
     
      第二,業務難度。數字化轉型要去改變別人、改變業務。但能力越強的業務,越難以改變。所以中石化培訓的力度、宣傳的力度都非常大。
     
      二、新技術在中石化數字化轉型過程中的創新應用
     
      問:請問新技術在中石化數字化建設過程中有哪些應用?
     
      李劍峰:客觀地說,盡管在人工智能、區塊鏈、工業互聯網等新技術應用方面還處在探索階段,但是已經產生了很多實踐案例。
     
      比如圖像識別:可以進行簡單的安全區域的邊界保護,人一進來就能識別出來,剛一出現火苗就能識別出來進行報警。比如科研:在顯微鏡下看圖片,原來用人工,現在用人工智能。
     
      另外中石化的業務鏈非常長,上中下游的業務也不一樣。我們要建設個性化的智能化信息化應用,更多強調是統一共享的應用。
     
      所以中石化這幾年開始推進統一的云平臺,所有應用都放到中石化的云上來,所有開發無論是上游的開發還是下游的開發,都要放到石化智云工業互聯網平臺上來,這樣開發出來的系統就可以沉淀到平臺上,實現共享。
     
      問:中石化在智能制造、商業的新業態方面其實有很多好的案例,您能舉一到兩個例子分享一下嗎?
     
      李劍峰:“十三五”期間我主要分管的就是這兩塊,一是生產層面的智能化建設,另外一個是中石化的新業態,就是中石化的電商建設。
     
      在智能化建設方面,包括智能工廠、智能油田、智能加油站、智能化研究院,這幾年下來從內到外都取得了比較好的效果。
     
      從內部來看,實現了實打實的經濟效益,還有其他的包括人力投入減少、節約成本、節約能源等等;從外部看,國家部委也很認可,中石化好幾家智能制造試點被工信部評選為示范案例。
     
      在電子商務方面,一是把整個采購業務打造成電子商務服務平臺。原來物資裝備部門負責為中石化采購,大到鋼鐵、原煤,小到暖瓶、掃把,幾十年下來培養了一個專業隊伍,他們能用很專業的眼光采到質量好、價格優的東西,這是好多小企業不具備的優勢。中石化通過建造電商平臺,把這種能力放到電商平臺上,為社會服務。這也是數字化轉型所產生的新業務、新價值。
     
      二是銷售電商“石化E貿”,主要銷售除成品油之外的各種化工品,有好幾千種。通過銷售電商,改變了傳統的銷售模式、企業的組織模式。
     
      問:中石化旗下的石化盈科公司和集團的信息化建設是怎樣的關系?
     
      李劍峰:石化盈科是中石化控股的合資公司,中石化的股權占55%,它是集團數字化建設的主力隊伍,我們很多重要的建設任務都會交給他。隨著業務的發展,集團內部也正在建立其他的數字化建設隊伍,一起建設、運維。
     
      三、關于傳統企業數字化轉型的思考
     
      問:中石化是非常傳統的大型央企,請您談一下作為一家傳統央企是怎樣理解數字化轉型或者智能化轉型的。
     
      國資委一直在推進數字化轉型,但在推進的過程中發現,還是有很大的難度,特別是傳統企業有很大的難度。最重要第一點是認知上的難度,有人認為把處室合并一下,或者用一個5G技術,就是數字化轉型,但其實這些認識都不夠全面。
     
      傳統企業的數字化轉型,應該是一種以價值創新為目標、用數字技術驅動業務變革的企業戰略。
     
      這里面有幾個關鍵詞。首先,目標要明確,就是要有新的價值,企業是以盈利為目的的單位,所以要有價值;第二,要用信息技術、數字技術去驅動;第三,要改變業務,改變原來的流程、組織方式;最后,它不是一件事、不是一次性項目,是企業戰略。
     
      問:請您談談,您對CIO在數字化轉型中的角色和定位是怎樣理解的?
     
      李劍峰:在數字化轉型過程中,業務部門高層領導的角色是決策者,CIO的角色是推動者。
     
      在數字化轉型過程中,CIO一定要發揮好戰略推動作用,戰略層面的角色不能忽視,因為要站在集團層面考慮整個業務的走向。作為推動者,CIO是企業數字化轉型的底層動力。另外,CIO也要和決策者形成合力才能做好轉型。
     
      問:在人才的培養方面,中石化有什么成功經驗可以分享嗎?
     
      李劍峰:在推進企業或者業務數字化轉型時,該業務所在部門的整體信息化能力和信息化認識程度非常關鍵。一是認識層面的統一,二是技術能力的提高。
     
      四、未來的規劃與愿景
     
      問:“十四五”期間,中石化有哪些規劃?
     
      李劍峰:“十三五”之后,“十四五”是全新的開始。和“十三五”規劃相比,“十四五”突出了數字化轉型,把數字化轉型作為“十四五”信息化規劃的一個核心內容,所以在隊伍建設、技術儲備、業務發展上,都要圍繞著這個核心內容來做工作。
     
      另外一個不同是,對數據資產的強調。原來講的是數據,是數據資源,現在開始講數據資產。比如集團最近成立的數據治理委員會,全集團統一做數據治理,就是把數據作為資產來管理,和產品同等對待,所以現在對數據的管理目標、管理技術的要求都和原來不同。
     
      問:對于數據治理這塊具體的有什么方針和政策嗎?
     
      李劍峰:首先是組織方面,數據治理委員會由集團總經理親自抓,通過域長負責制,把業務分成不同的業務域,每個業務域的分管領導都要參與進來。另外,建立數據專員負責制,集團下面的企業領導作為數據專員,成為數據治理委員會的組成人員。
     
      其次是標準方面,包括元數據、主數據、數據采集的標準,甚至包括平臺標準,數據湖的建設要統一。集團正在規劃統一的國產數據庫,統一選擇、統一部署,這樣整個技術路線也就一致起來,將來數據資產的共享、共通、共融也就更好實現。
     
      問:下一步中石化對數字化轉型的大體愿景是什么?
     
      李劍峰:IT方面,中石化要率先轉型,依靠轉型引領業務。集團內部已經開始轉型,比如成立了數字化處;另外把所有項目建設統一放到平臺上管理,也組建了專門的隊伍來管理這個平臺,這是一種叫做“ABCD”的組織架構,其中A和D是甲方乙方,BC是管理平臺的兩個團隊,這樣就保證了不管是管理方還是建設方都在平臺上,從而實現平臺化管理,IT轉型之后也可以帶動整個業務轉型。
     
      問:請問在中石化的數字化轉型中,您下一步的工作重點是什么?
     
      李劍峰:剛才提到要打造比較強大的推動力。如果把中石化比喻成一艘船的話,那它就是一艘巨輪,上中下游的產業非常多。站在集團層面,集團內部的信息化水平、數字化水平并不一致,有的高有的低。所以現在,我的第一件事是做全員培訓。
     
      剛剛提到的BC團隊有數百人,比較龐大。組建完成后,要對組織成員進行全員的數字化培訓。培訓完成后,這些人再去當老師,培訓整個信息化隊伍;信息化隊伍培訓完了,要對業務團隊進行全面培訓,讓業務人員也認識到數字化轉型的價值。只有這樣才能打造集團的數字化文化,業務人員就會主動地去發現轉型的方向,再去推動數字化轉型,就更好做了,所以普遍的全員認知很重要。
     
      對于團隊建設,要建立強有力的數字化技術團隊,做到技術領先,保證有能力實現數字化轉型,這也是很重要的工作。